移動十年平臺期的得失思考

集號吧丨發(fā)表時間：2018-05-11丨訪問量：880

[摘要]近十年來，移動進入了發(fā)展停滯期。2007年GDP增長11.4%，而通信業(yè)務(wù)收入增長率11.3%，首次低于GDP增長率，是一個由快速成長期進入平臺期的里程碑。

近十年來，移動進入了發(fā)展停滯期。2007年GDP增長11.4%，而通信業(yè)務(wù)收入增長率11.3%，首次低于GDP增長率，是一個由快速成長期進入平臺期的里程碑。

近十年來，依靠較高的市場份額、多年來積累的業(yè)務(wù)體量、快速更替的網(wǎng)絡(luò)機制以及互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的流量紅利，新業(yè)務(wù)的拓展雖然滯后但業(yè)務(wù)收入還能持續(xù)緩慢增長，因此背后的危機仍然只停留在狼來了的階段。但隨著流量資費彈性的喪失、鐵塔等基礎(chǔ)設(shè)施的剝離、騰訊、阿里等混改入股聯(lián)通的鯰魚效應(yīng)加速了中移動平臺期的結(jié)束。在這長達十年的平臺期我們收獲了什么，又失去了什么，是值得好好回顧的。下面小編經(jīng)過在通訊行業(yè)的七八年了解知識，進行了三點分析。

一、三駕馬車的激勵失去彈性

職位、績效、薪酬是人力資源的三駕馬車，承擔著對公司核心的因素-人的激勵作用。但目前這三個驅(qū)動因素的作用越來越小了。先說組織職位吧。隨著進入平臺期，公司在組織機構(gòu)、職位職數(shù)的設(shè)置調(diào)整越來越小。絕大多數(shù)子公司的新員工從入職開始，可以很清楚地計算十年到幾崗、二十年到幾崗，天花板現(xiàn)象越來越嚴重。如果沒有黑天鵝事件，那么幾乎每個人都可以看得到自己確定的未來，幾乎與努力無關(guān)，這可能是讓年輕人喪失動力的內(nèi)因。另一層面，上市時的元老年齡基本到了40、50階段，占據(jù)了較重要的職位，把控著公司的話語權(quán)，由于較早地獲取了改革紅利，且對于職位的繼續(xù)上升和公司的未來期望較低，導(dǎo)致激情不足，較大比例地進入了健康養(yǎng)生、求田問舍的境地。

再談?wù)効冃АＩ鲜谐醯目冃Ч芾硎菄@狼性文化開展的。完不成白紙黑字的績效指標，上至公司領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工，輕者扣除獎金、重者停職辭退，相當具有震懾力啊。隨著時間的推移，先是刑不上大夫，然后員工僅僅象征性核減工資，后連占比高的輔助性用工也普遍轉(zhuǎn)正，那這個績效的作用就基本歸零了。2007年底的員工數(shù)量為127959人，2017年底中移動的員工數(shù)量已激增到464,656人，大量勞務(wù)工的轉(zhuǎn)正，使得營銷單元的鯰魚效應(yīng)已化為烏有，反而造成渠道電子化變革中的很大阻力。無論業(yè)績好壞，大家一片歌舞升平，這樣的績效，形式化遠高于其真實的作用。

后講一下薪酬激勵的問題。移動的薪酬體系是以績效工資占較大比重的。但所謂的績效，是圍繞職級薪酬上下波動的。而職級主要是依據(jù)在金字塔管理機構(gòu)中的位置而確定的，且級差很大。因此績效工資結(jié)果就成了職位工資，低崗位的績效再好也敵不過高崗位的績效再差，薪酬的激勵作用也生效甚微。

二、專業(yè)創(chuàng)新與廣泛外包的核心能力

為了充分發(fā)掘藍海市場，移動近兩年提出了基于物聯(lián)網(wǎng)的大連接戰(zhàn)略，并把雙創(chuàng)入孵、自主開發(fā)、（微）創(chuàng)新作為公司內(nèi)部專業(yè)創(chuàng)新的主要平臺。每年的雙創(chuàng)、自主開發(fā)活動，無論從參與評審的領(lǐng)導(dǎo)級別、線下線上的投票環(huán)節(jié)、還是制作精良的PPT或VR，足以與幾大互聯(lián)網(wǎng)公司的路演相媲美。美中不足的是，項目團隊都是來自公司內(nèi)部八小時三點一線的溫室的花朵，坐在評審席的也不是投資方而是內(nèi)部管理者，這就對創(chuàng)新的輸出大大地打了折扣。受互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模經(jīng)濟的影響，提出的創(chuàng)意多是需大量燒錢圈粉帶不來實質(zhì)收益的“噱頭產(chǎn)品”，如以流量為獎品的免費網(wǎng)絡(luò)游戲，在后向經(jīng)濟模式密密麻麻的今天基本不存在“羊毛出在豬身上”的機會。該類創(chuàng)新模式可謂隔靴搔癢。

與專業(yè)創(chuàng)新的表面工作相比，外包模式已經(jīng)扎根在每個角落。因為各個子公司有充足的成本資源，因此無論是建設(shè)、維護或者營銷，快速推進的經(jīng)驗均落實到外包模式，甚至到基層員工的主要工作內(nèi)容也是分析、協(xié)調(diào)、管理、考核。骨干員工的大部分工作精力被寫琳瑯滿目的材料、做天花亂墜的匯報所填滿。90年代末我畢業(yè)到電信局的時候，和一個電報科的臨時工聊天，說起部門幾十個正式工沒人去送電報，而且基本也找不到地方，而后部門裁員被裁掉的卻是自己。而二十年后中移動的悲劇下限卻不只如此。我所在的部門很接近系統(tǒng)支撐了，我認為工作的價值應(yīng)遠高于很多所謂的核心部門，基本是做了很多重要的工作卻成了別家的嫁衣裳。但即便如此，外包現(xiàn)象也很嚴重。設(shè)備位置不清楚、系統(tǒng)運行情況不清楚、軟件的設(shè)計不清楚，各類升級、割接基本就是合作伙伴總動員、我方人員總指揮的情況。遇到和其他部門協(xié)調(diào)的時候，才發(fā)現(xiàn)大家是五十步笑百步。處處情況不明，時時需要拐杖，戰(zhàn)略的拳頭往往象砸在棉花上，這樣一支隊伍，怎么去提升執(zhí)行力呢？看到了公司層面的嚴重外包問題，李躍總今年提出了“人工成本換外包”的核心能力提升方式，目前在子公司層面還看不到啟動的跡象。

再者，各公司以形象化的模式推出了專家機制，這些享受專家待遇的同志們可謂鳳毛麟角，而更多的是職業(yè)通道無望的技術(shù)人員。對于技術(shù)人員被認可的方式，就是從技術(shù)部門到管理部門，從技術(shù)員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚撸鋵嵑苡锌赡苁怯萌酥獭６凑占夹g(shù)路標去發(fā)展，基本是職業(yè)無通道。我曾與部門多個要競聘到其他部門的同事聊天，無不是職級太低、看不到發(fā)展方向等原因。這種流動一方面會浪費多年的技術(shù)工作積累，另一方面留下的崗位也不會吸引新的人員。扼腕嘆息之余，我只能表示理解。中移動各子公司，均沒有CTO角色的配置，專業(yè)問題通過管理層決策本身就是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的做法。靠現(xiàn)在的精英管理層傳達到中庸操作層再到流動外包層去執(zhí)行，工作沒有不走樣的。而主要原因就是未形成技術(shù)影響管理的氛圍。

三、繁瑣的流程控制與漸厚的部門墻

從SOX引入以來，各類檢查、審計、整改工作充盈著公司的每個角落。任何一項業(yè)務(wù)流程，基本都包含系統(tǒng)控制+層級審批、信息化記錄+紙質(zhì)存檔。從一項采購需求來講，預(yù)算上會必不可少吧，之后是立項審批、采購需求審批、采購方案審批、采購結(jié)果審批、合同審批、訂單創(chuàng)建審批等等，其中還包括嵌入式廉潔風險防控要求等，每套審批流程基本均為大而全體系，從需求到實現(xiàn)，基本上在半年以上。這與崇尚極簡的內(nèi)部用戶體驗來講，是非常恐怖的。一個大一些的市公司，往往需要一個不小的團隊加班加點去起草各類表單在后時間點前，完成各類錄入、稽核、審批、計提、盤點、報賬及糾錯，一個分公司經(jīng)理需要消耗大量的時間去審批小至5000元的計提工單等。一個個被套上了籠頭的馬匹希望能夠有什么樣的工作思考力呢？以下是一個公文系統(tǒng)的已辦界面，可以看到近期公司一些主要工作的沉淀，推陳出新的防控手冊對于公司管理會消耗多大的精力？又能剩余多少精力去研究業(yè)務(wù)領(lǐng)域的保有與拓展呢？

隨著防控機制的增強、繁瑣流程的健全，業(yè)務(wù)的決策難度越來越大，周期越來越長，部門間的壁壘越建越厚。繁文縟節(jié)的流程和會議使得真正需要花時間研究的事項遲遲不能進入視野，或草草決斷影響效果。我們經(jīng)常可以看到一次總經(jīng)理辦公會的議項往往長達二十多項。暫不提效率，試問這樣的辦公會決斷事項的科學性和充分性能有幾何？

“各人自掃門前雪”的部門墻已極大地阻礙了目標的達成，推動工作靠上級的指示而不是團隊的思考，匯報文化造成了精致利己主義擔綱的現(xiàn)狀。舉兩個簡單的例子吧。10多年前，碰巧在一次會議接觸到準備上線的短信營業(yè)廳業(yè)務(wù)討論，于是我建議用USSD模式承載會有更好的體驗結(jié)果（自己曾做過相關(guān)網(wǎng)絡(luò)類產(chǎn)品的建設(shè)維護），但無論是和市場部門還是支撐部門的領(lǐng)導(dǎo)或是主管溝通均沒什么進展，還埋怨我作為HR不應(yīng)該管這些事情。后來體驗差的短信營業(yè)廳自然沒什么效果，再后來沒有業(yè)務(wù)承載的USSD設(shè)備也下了線。近期又有互聯(lián)網(wǎng)子公司的同事給公司老板推介USSD業(yè)務(wù)，于是悲涼油然升起，“白發(fā)宮女在，閑話說玄宗”。作為公司信息化系統(tǒng)的支撐部門，往往可以深刻體會部門墻的問題所在。近期比較多的稅率調(diào)整，每次調(diào)整必然會涉及到供應(yīng)鏈、合同、報賬、采購等等多類業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)調(diào)整，而僅僅是基本常態(tài)化的調(diào)整工作，在處理上業(yè)務(wù)部門卻是各管一段，基本不會考慮上下游的協(xié)同工作，而在流程設(shè)計上也是各自系統(tǒng)大而全，很少有考慮其他專業(yè)系統(tǒng)是否已經(jīng)完成類似的流程而去做協(xié)同考慮。部門墻的厚度可見一斑。繁文縟節(jié)的流程，造成了決策效率的低下。有所為有所不為，可能是當下移動在內(nèi)部事務(wù)精簡的重要原則了吧。

移動通信

以上提了幾點認為比較制約公司發(fā)展的主要原因，而諸如莫須有的電子渠道、無延續(xù)性的產(chǎn)品戰(zhàn)略等都也都是掣肘，就不一一展開去講了，以上僅代表小編個人觀點，如有不足多多指正批評。

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